道徳家ほど己の偏見に気づかない

How (Un) ethical Are You?
道徳家ほど己の偏見に気づかない
Mahzarin R. Banaji他
マーザリン･バナジ他
HBR Dec 2003 (DHBR Aug 2004)

1. 倫理にもとる意思決定をもたらす要因
○自分のことを倫理的で偏見に囚われていないと思っている人がほとんどであるかもしれないが、20年以上にわたる調査で実証されたところによれば、ほとんどの人が描いている自画像と実際とはひどくかけ離れている。そして、故意ではないが倫理にもとる意思決定をし、優れた人材の確保、個人やチームの支援、パートナーとの効率的な共同作業といった管理職の根幹をなす仕事を台無しにしてしまう。
○マネジャーは、①意識した態度が必ずしもそのように表現されているとは限らないことを自覚し、②自分は客観的であるとか、自分は偏見など持っていないとする考え方を捨て去らなければならない。
○要因と悪影響1: 潜在意識に巣くう偏見
　・我々は、青少年期に、物事を何か別のものと関連させて考える癖を身に付けている。例えその連想が的はずれなものであったとしても、当たり前のこととして受け入れてしまう。これらは日常的な無意識下の成功によって生み出される。
　・250万回にも及ぶIAT (Implied Association Test)の結果が、潜在的偏見が相当根強いことを示している。
　・採用者の偏った認識により、適性の高い人材が排除されるケース
　・潜在的偏見が訴訟に至り、経済的コストを生み出すケース: PW対ホプキンスの判例
○要因と悪影響2: 仲間内へのえこひいき
　・仲間内のえこひいきも経済的コストを発生させる可能性がある。例えば、融資の際の白人とアフリカ系アメリカ人の差別は、不要な不良債権の発生、優良債権の喪失につながるかもしれない。また、情実に基づく人事や人材の斡旋は、低パフォーマンスや採用したマネジャーの評判の低下につながりうる。
○要因と悪影響3: 高い評価の要求
　・我々は組織に対する自分の貢献を過度に評価する傾向が強い。言い換えれば、過剰な権利意識を抱く傾向がある。そして、自分自身の貢献しか頭になければ、一緒に働く人や組織の貢献度に対する評価は低くなる。
　・無意識に過剰要求すると、組織間の協力、あるいは組織内の集団の業績と持続性を損ねてしまう。例えば、戦略的アライアンスを組んだ企業同士が、自社の貢献をあまりに高く評価し、相手企業の貢献に対して懐疑的になった場合、これを埋め合わせようと、お互いに貢献度を下げるケースがある。また、自らの貢献を高く評価している社員が同僚より低い報酬を受け取っていることを知ったとき、士気や業績を低下させたり、最悪の場合はその組織を去ってしまったりするケースもある。
○要因と悪影響4: 利害の対立
　・数多くの心理学の実験によって、利害の対立が存在する場合、故意でなくとも意思決定が大いに歪められてしまうことがあることが証明されている。医師、弁護士、アナリスト等、多くのケースがある。

2. 改善のための方法論
○｢善意の下、一生懸命努力すれば大丈夫｣というアプローチでは不十分。改善を図るには、マネジャー･リーダーに対する倫理教育に、人間の心の働きについて明らかになっている内容を盛り込み、偏った意思決定の根底にある無意識の思考プロセスを体験させる必要がある。また、元凶である偏見を根絶やしにするための訓練とコーチングの場を設ける必要がある。
○マネジャーには、意図された進行から外れた意思決定を下してしまう原因について絶えず自覚すること、さらに、それらに流されないように自ら調整する力、が求められる。
○潜在的偏見を顕在化･調整する活動1: データの収集
　・例えば、グループ内での自己の貢献度に関する評価を確定する前に、他のメンバーの貢献度について自ら検討する。自己評価が非常に高く昇給に対する要求が高い社員に向き合う場合にも、同僚の貢献度と昇給に配分可能な資金を考慮させた上で、希望する昇給額を聞くというアプローチが機能しうる。IATを受けること、受けてもらうこともデータ収集には有効。
○潜在的偏見を顕在化･調整する活動2: 環境を整える
　・現在身を置いている環境が何らかの特定の連想を助長する要因を持っていること、もしくは職場の環境的要因が潜在的な偏見を助長していることが明らかである場合、自ら正反対の環境に身を置いてみたり、正反対の部門とベスト･プラクティスを交換してみたりといった手段が有効である。
○潜在的偏見を顕在化･調整する活動3: 意思決定の幅を広げる
　・例えば人事上の決定を下す際、頭の中にある候補者名簿に頼るのではなく、該当する能力を持ち合わせている社員全員の一覧表を作成することから始める、意識的に固定観念を覆すような選択肢を考慮に入れ、潜在的偏見を弱める効果を得る、利害対立に直面した際、意識的に直感に逆らった選択肢を考えてみる、等の調整も有効。

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